No existe ninguna fórmula estándar para valorar en términos económicos la mejora en la satisfacción de los clientes, pero sí claves que ayudan a su medición. Y ello quedó patente en una de las jornadas Viernes DEC organizada por esta asociación bajo el nombre “El ROI de la Experiencia de Cliente”.
Javier Gallardo, director de Customer Care en Sage, apunta en dicha jornada, algunos datos de diferentes estudios que vienen a poner de manifiesto los buenos resultados que se consiguen al implanta un estrategia de experiencia de cliente:
• Siete de cada diez clientes estarían dispuestos a gastar más con las empresas que creen proporcionar un excelente servicio. (American Express Survey.)
• En promedio, los clientes leales generan un valor hasta diez veces superior al realizado en su primera compra. (White House Office of Consumer Affairs).
• El 91 % de los clientes insatisfechos no volverá a comprar nunca más a una compañía que no les satisface. (Lee Resources).
• Se requieren doce experiencias positivas para compensar una negativa sin resolver. (“Understanding Customers” Ruby Newell-Legner).
Son datos, sin duda alentadores para pensar en los beneficios que puede reportar una estrategia de customer experiene (CX) pero es cada organización la que debe analizar cómo realizarla según su idiosincrasia.
En el caso de Sage han desarrollado un modelo que les permite medir la rentabilidad de la mejora de la experiencia de cliente incluyendo en el mismo indicadores comprensibles a primera vista para el Comité de Dirección. Así, en este modelo se dice que CX = Adquisición (habilidad para incrementar la base de clientes) + Retención (habilidad para mantener y hacer crecer a los clientes existentes) + Eficiencia (habilidad para hacer más con menos).
Además, en Sage se trabaja con el Índice de Experiencia de Cliente (IEC), un dato único que mide la fidelidad emocional de un cliente con la organización. Esto permite asociar la experiencia de los clientes con el resultado económico. Es un proyecto clave que se lleva realizando desde 2010, lo que ha permitido que más del 90% de los clientes ya tengan su IEC. En función de ese índice, se establece el modelo de relación con la idea de atender cada cliente como espera ser atendido.
La estrategia en el modelo B2B
Otra compañía que expuso su modelo para monetizar la mejora de la experiencia de sus clientes fue Correos, y lo hizo de la mano de Daniel Sánchez, director de Clientes. En el caso del B2B, la compañía utiliza tres herramientas: NPS del cliente (Quién), Customer Lifetime Value (Cuánto) y el Modelo de Relación (Cómo).
NPS del cliente (Quién)
a) Medición anual del NPS por cliente (Global y Atención Comercial).
NPS por cada ejecutivo comercial. En toda la estructura comercial tienen en cuenta el NPS, y comparan el de final y el de inicio de año.
b) Imputación del nivel de experiencia a los cuatro principales drivers (Producto, Precio, Calidad y Relación).
• Análisis DAFO / CAME.
c) Correlación entre NPS e ingresos.
• Ingresos esperados y predisposición a compra.
d) Recomendaciones por segmentos y acciones propuestas.
Customer Lifetime Value (Cuánto)
Es la base para poder justificar un ROI en las acciones dirigidas a incrementar la experiencia de cliente. Cambia dependiendo de las variables de la empresa y de la evolución de la competencia.
Modelo de Relación (Cómo)
Es el plan elaborado a partir del conocimiento del cliente, en el que se concreta el marketing relacional, con la expectativa de generar una adecuada experiencia de cliente y que además sea rentable para la empresa.
Al margen de las estrategias que cada empresa pueda poner en marcha para, en esta misma jornada, organizada por la Asociación DEC, la consultora Lukkap expuso algunas reflexiones sobre su estudio IMEX Retail 2016, donde queda demostrado que efectivamente, medir la experiencia de cliente impacta de manera positiva en los indicadores de negocio.
(En este enlace se pueden ver todos los datos de las exposiciones realizadas por todos los intervinientes en la misma).
