El pasillo de la retención: pistas para conseguir que el talento aflore y permanezca en la empresa

Durante años, muchas organizaciones han abordado la rotación de empleados como un fenómeno inevitable, casi natural. Se ha asumido que “la gente se va” y que “tenemos la rotación propia del mercado” y han puesto el foco en contratar rápido para cubrir vacantes. Sin embargo, las compañías que están logrando ventajas competitivas sostenidas han entendido que la solución pasa por una comprensión profunda y una retención proactiva.

Retener talento no consiste en ofrecer más beneficios de forma reactiva ni en lanzar encuestas sin un propósito claro. Implica recorrer un camino estructurado, basado en datos, contexto y decisiones conscientes. Un camino que empieza observando la salida, pero se construye trabajando con quienes siguen dentro y en muchas ocasiones es necesario pedir ayuda externa.

Este artículo propone precisamente ese recorrido: El pasillo de la retención (retention journey). Un enfoque pragmático que combina analítica de personas, lectura contextual del empleado y dos palancas complementarias de intervención: la investigación apreciativa y la corrección de errores, impactando de forma directa en la productividad, el compromiso y la retención y atracción de talento.

1. Entender quién y por qué se va

Cuando una organización pregunta por qué se marchan sus empleados, suele obtener respuestas previsibles: salario, conciliación, liderazgo, desarrollo. El problema no es la respuesta, sino la dependencia de información de un único momento: la salida. Que, en muchas empresas, ni siquiera está bien capturado.

Y aquí aparece uno de los errores más habituales “No tenemos buenas entrevistas ni datos de salida, así que no podemos identificar las causas”.

Esto nunca es cierto. La falta de entrevistas de salida no invalida el análisis de la retención. De hecho, el verdadero valor no está en lo que declara quien se va, sino en lo que viven quienes aún permanecen en condiciones similares.

Por eso, el punto de partida no es preguntar más al que se va, es analizar la información que ya tenemos de ellos y entender su contexto.

2. Los datos que sí existen (aunque no sean perfectos)

En un escenario ideal, las organizaciones cuentan con programas avanzados de Voz del Empleado, encuestas continuas, analítica predictiva y sistemas integrados. Pero ese no es el contexto habitual.

Lo normal es tener:

• Datos inconexos y descontinuos.

• Encuestas de clima o compromiso puntuales.

• Fichas de empleado básicas.

Y, aun así, es más que suficiente para empezar si sabes trazar y vincular los datos.

Una simple encuesta de clima o de compromiso vinculada a la ficha de empleado, permite detectar patrones relevantes si se analiza con intención.

Entre los datos más habituales que existen en la mayoría de las organizaciones están:

• Resultados históricos de clima o engagement.

• Evaluaciones de desempeño.

• Descripción del puesto, antigüedad, rol y cambios recientes.

• Contexto básico (horarios, modalidad de trabajo, beneficios, etc)

• Fechas clave (incorporación, promoción, cambio de función).

Para empezar a trabajar la retención hay que empezar a analizar estas variables de forma conjunta y encontrar el patrón del que se ha ido: los empleados no dejan el trabajo, dejan el contexto y la experiencia que viven al hacerlo.

3. Los triggers to leave:

Los estudios identifican una serie de KPIs críticos que actúan como detonantes de la salida cuando se deterioran o se combinan entre sí. Entre los más relevantes destacan:•

• Engagement score / eNPS: caídas sostenidas anticipan desvinculación.

• Relación con el manager: el principal motor de compromiso.

• Desarrollo profesional: sensación de estancamiento o invisibilidad.

• Carga de trabajo y burnout: absentismo.

• Coherencia entre lo prometido y lo vivido: crítica en los primeros meses.

• Flexibilidad y control del tiempo: cada vez más decisivo.

• Reconocimiento percibido: sensación de injusticia o falta de criterio.

Estos indicadores no deben leerse de forma aislada. El riesgo real aparece cuando varios de ellos se activan simultáneamente en un mismo perfil.

El verdadero valor está en identificar estas palancas y las particulares de cada contexto de quienes se marchan y buscar estos mismos patrones en quienes aún permanecen.

4. El giro estratégico: trabajar con los que están

Aquí es donde muchos proyectos se detienen y no dan el siguiente paso clave para entender los motivos reales. Para esto hace falta mirar hacia dentro e identificar:

• Empleados con perfiles similares a los que se han ido.

• Roles, seniority o contextos equivalentes.

• Managers, equipos o condiciones operativas comparables.

• Indicadores de clima, compromiso o carga de trabajo similares.

Con este grupo de “pares” es donde se produce el trabajo más valioso. Porque, ante contextos muy parecidos, algunos se fueron y ellos decidieron quedarse.
Es precisamente con estos con quienes debe hacerse el trabajo cualitativo profundo.

5. Primer enfoque: investigación apreciativa

Esta parte de una premisa sencilla pero poderosa: entender qué funciona para reforzarlo. Se trata de una metodología concreta que aplicada a la retención, implica entender con los empleados que siguen en la organización:

• Qué les hace quedarse.

• Qué les aporta sentido en su trabajo diario.

• Qué prácticas del liderazgo valoran.

• Qué elementos de la experiencia no deberían cambiar.

Es importante conocer la metodología para crear conversaciones bien guiadas, focus sencillos o entrevistas internas que generarán información de enorme valor. Pero es rápida y muy efectiva.

Además, hay dos beneficios añadidos: el hecho de preguntar y escuchar refuerza el vínculo con el empleado y el resultado sienta las bases de tu promesa como marca empleadora.

6. Segundo enfoque: reducción de fricciones

Nos centramos en analizar qué está empujando a los empleados a salir. Aquí el objetivo no es inspirar, sino eliminar fricción:

• Qué situaciones les desgasta.

• Qué experiencias les hacen plantearse marcharse.

• Qué procesos, decisiones o dinámicas restan energía innecesariamente.

Este sencillo análisis suele poner sobre la mesa problemas conocidos, pero no priorizados. La diferencia es que ahora se abordan desde el riesgo real de salida, no desde una percepción abstracta.

7. Generar impacto real

Como siempre, el verdadero valor surge cuando activamos la escucha:

• Potenciamos lo que retiene.

• Eliminamos fricciones que empujan a salir.

Pasamos de una gestión reactiva a un modelo proactivo, incluso con información limitada.

Logrando tres efectos:

1. Mejora de la productividad, al reducir fricciones.

2. Mejora de retención y del compromiso, al reforzar lo que da sentido al trabajo.

3. Mayor atracción de talento, porque la experiencia interna se proyecta hacia fuera.

Conclusión

El pasillo de retención no es una metodología rápida, muy rentable y no es exclusiva de organizaciones maduras.

Es la decisión:

de dejar de excusarse en la falta de información de salida.

de trabajar con la información disponible, aunque sea imperfecta.

de mirar, escuchar y actuar con quienes se quedaron.

Porque la retención se construye cada día, cuidando la experiencia de quienes siguen haciendo que la empresa funcione.

(Miguel Artiach, responsable de Desarrollo EX, Madison MK)