La paradoja del BPO: ¿Por qué seguimos cobrando por resolver lo que deberíamos evitar?

¿Hacia que modelo contractual tendría que ir el BPO? Esta pregunta abre una interesante reflexión a la que Carlos Morán, BD Director | AI & Digital Operations en Emergia, da respuesta.

Una compañía puede cumplir sus objetivos de atención y seguir obligando a sus clientes a perseguir una solución. Las llamadas se responden dentro del plazo y cada departamento completa sus tareas, pero el cliente vuelve a contactar porque su necesidad sigue pendiente. Esa distancia entre unos indicadores satisfactorios y un problema sin resolver revela una limitación: podemos estar gestionando bien cada interacción mientras el proceso continúa funcionando mal.

La ilusión de la eficiencia automatizada

Desde esa perspectiva, la transformación digital necesita ir más allá de automatizar conversaciones. Reducir su coste o duración aporta eficiencia, pero deja abierta una pregunta: cuánto de ese trabajo debería haber existido. Si una parte nace de retrasos, errores o gestiones incompletas, atenderla mejor resuelve solo una parte del problema. La oportunidad está en actuar sobre su origen y optimizar el recorrido completo hasta la resolución, para que el cliente deje de necesitar esa atención.

Pensemos en una solicitud bloqueada entre dos áreas. Un agente de IA limitado a consultar información puede explicar su estado tantas veces como el cliente pregunte. La atención será más rápida y económica, aunque la solicitud permanezca pendiente. La diferencia aparece cuando la tecnología no se limita a responder, sino que puede interpretar el contexto, identificar qué impide avanzar, activar la gestión correspondiente y comprobar que se completa. Es entonces cuando la tecnología empieza a reducir la necesidad de contacto.

Industrializar la orquestación de procesos

Este recorrido sitúa al BPO ante una cuestión que afecta a su propuesta de valor. Si conoce la demanda y participa en su gestión, puede ayudar a identificar sus causas evitables. Asumir esa responsabilidad exige ampliar un modelo tradicionalmente vinculado a personas, horas y volumen atendido. El cliente necesita que su BPO atienda bien, pero también que le ayude a corregir los fallos que obligan a sus clientes a contactar una y otra vez.

La operación ofrece información para hacerlo: permite reconocer gestiones que se repiten, compromisos incumplidos y puntos donde el cliente pierde visibilidad. Convertir ese conocimiento en mejoras requiere seguir cada problema hasta su origen, incluso cuando está fuera del área de atención. Así, el análisis de contactos puede convertirse en una agenda de transformación, priorizada por el impacto que cada cambio tendría sobre el negocio y la experiencia del cliente.

Llevar esa agenda a la práctica obliga a diseñar operación y tecnología conjuntamente. La IA necesita contexto y acceso a los sistemas para que sus decisiones puedan traducirse en acciones. Los motores de razonamiento, apoyados en reglas de negocio y mecanismos de control, permiten avanzar en esa dirección. Su aportación se demuestra cuando una gestión progresa hasta su resolución sin depender de que el cliente vuelva a reclamar.

Ahora bien, conseguirlo en una prueba de concepto apenas valida el primer paso. Al entrar en producción aparecen volúmenes variables, excepciones y dependencias que ponen a prueba la solución. La verdadera prueba no está en que una solución funcione en una demostración, sino en que pueda operar de forma estable cuando llegan el volumen, las excepciones, los cambios de contexto y los casos que nadie había previsto. Industrializar supone prepararla para esas condiciones, supervisar su funcionamiento y recuperar el proceso cuando algo falla. La ventaja competitiva se demuestra al sostener el resultado con costes y niveles de calidad compatibles con la operación real.

Cultura organizativa y alineación de incentivos

A partir de ahí, escalar exige aprovechar lo construido. Una arquitectura que permita reutilizar componentes y adaptar reglas facilita extender las mejoras sin convertir cada caso en un proyecto desde cero. Esa continuidad tecnológica necesita, a su vez, continuidad organizativa: responsables que entiendan el proceso, equipos preparados para intervenir y criterios compartidos para decidir cuándo una acción puede automatizarse y cuándo requiere participación humana.

Por eso, incorporar IA termina afectando a la forma de trabajar. Cambian las decisiones que toma cada persona, las herramientas que utiliza y las capacidades que necesita desarrollar. Si conservamos los mismos circuitos de aprobación y objetivos departamentales, podemos acelerar tareas sin eliminar los bloqueos entre ellas. La transformación exige revisar esas dependencias y dar a las personas información y autoridad acordes con sus nuevas responsabilidades.

El conocimiento de la operación es necesario, pero no suficiente. Ningún BPO tiene garantizada esa capacidad por conocer la operación; debe demostrar cómo conecta diagnóstico, tecnología y ejecución continuada. El cliente debe facilitar la intervención sobre los procesos acordados. Exigir mejoras en facturación a quien solo puede responder consultas sobre ella deja intacta la causa del problema y convierte la responsabilidad en una expectativa imposible.

Acordar ese alcance permite distinguir qué contactos queremos evitar y cuáles aportan valor. El asesoramiento y las conversaciones que generan confianza necesitan espacio propio en el servicio. La reducción de demanda debe proceder de procesos que funcionan mejor, nunca de dificultar el acceso o trasladar trabajo al usuario. Esa distinción es esencial para que una caída del volumen pueda interpretarse como una mejora.

Hacia un nuevo modelo contractual

También obliga a ampliar las métricas. Una conversación más corta aporta poco si el cliente tiene que volver a llamar, de modo que debemos observar el tiempo hasta la resolución y el coste del recorrido completo, incluidas esperas y gestiones repetidas. Los indicadores de atención siguen siendo útiles, pero necesitan conectarse con el resultado final. Solo así podremos reconocer el valor de una transformación que elimina actividad innecesaria y mejora el proceso de principio a fin.

Reconocerlo tiene una consecuencia comercial. Si el contrato remunera exclusivamente horas o interacciones, una mejora puede reducir los ingresos de quien invierte en conseguirla. El BPO necesita convertir la transformación en una prestación concreta, con recursos y compromisos verificables. El cliente, por su parte, necesita una relación económica que incentive esa aportación y le permita comprobar que obtiene un beneficio real.

El pago por resultados puede formar parte de esa relación, siempre que exista una referencia inicial y podamos separar las mejoras de las variaciones de actividad. Combinar capacidad operativa, financiación de la transformación e incentivos por beneficios demostrados permite repartir inversión y responsabilidad según el proceso. Lo decisivo es que ambas partes encuentren razones económicas para sostener la mejora, además de declararla como objetivo.

El cambio de modelo consiste en contratar y ofrecer una capacidad permanente para transformar y operar procesos con personas y tecnología, combinando inteligencia artificial, conocimiento operativo y supervisión humana allí donde cada uno aporta más valor. Será real cuando resolver las causas de la demanda tenga tanto valor como atender sus consecuencias. Porque una operación que necesita al cliente para detectar, perseguir y desbloquear sus fallos todavía tiene parte de su trabajo externalizado en la persona equivocada.

(Carlos Morán, BD Director | AI & Digital Operations en Emergia)