Patricia Guerrero (Consulting C3): «El riesgo está en perder el foco sobre por qué y para quién estamos automatizando»

Desde su experiencia como directora de Operaciones en Consulting C3 (MST Holding), Patricia Guerrero aconseja a las empresas tener siempre en mente que el orden en que se toman las decisiones condiciona el resultado, teniendo en cuenta que siempre existe una secuencia lógica que seguir: primero los procesos, después las personas y por último la tecnología. No es una cuestión de preferencia: cada decisión genera lo que necesita la siguiente.

Relación Cliente: Con esta idea presente, ¿podemos profundizar un poco en esta secuencia lógica que comentas?

Patricia Guerrero: En esta secuencia, el primer pilar es el proceso, porque define qué hay que resolver: cómo funciona de verdad el servicio, qué dice el cliente sobre él y qué significa hacerlo bien. Sin esa información no se sabe qué se está automatizando, y automatizar un proceso mal entendido solo replica sus ineficiencias a escala.

El segundo pilar son las personas, porque son quienes hacen realidad la gestión. Hay que decidir qué papel tendrá cada rol: si la automatización absorbe lo sencillo, el agente que queda atiende lo complejo, y eso exige otra selección, otra formación y otras métricas, en definitiva, un perfil diferente.

El tercer pilar es la tecnología, que llega al final y es consecuencia de lo anterior. Solo cuando sabes cuál es el proceso, qué volumen tiene y quién lo va a utilizar puedes decidir qué herramienta necesitas y de qué tamaño.

Y hay algo que no podemos perder de vista: procesos, personas y tecnología son los medios, no el objetivo. El objetivo es que la vinculación del cliente con la marca sea positiva y, en los momentos que importan, memorable. No se trata de buscar un efecto wow en todas las interacciones, sino de ser conscientes, al diseñar los procesos, de que hay que reducir y, en el mejor de los casos, eliminar por completo la fricción innecesaria en cada interacción.

Por eso el cliente no aparece solo al final: está al principio, porque lo que nos dice define qué proceso hay que diseñar, y está al final, porque es quien dice si ha funcionado. Cada decisión de automatización debería pasar una prueba sencilla: ¿este diseño hace que el cliente nos siga eligiendo? Si ahorramos costes pero invitamos al cliente a dejarnos, no estamos optimizando: estamos perdiendo lo que más valor tiene.

La aceleración no es el problema. El riesgo está en perder el foco sobre por qué y para quién estamos automatizando.

Relación Cliente: Antes de automatizar, ¿cómo debería definir una empresa qué parte de la experiencia de cliente quiere proteger y qué indicadores debería utilizar para saber si la automatización está funcionando realmente?

Patricia Guerrero: Empezaría por escuchar al cliente, antes de dibujar ningún proceso. La pregunta de partida no es qué se puede automatizar, sino qué nos está diciendo el cliente sobre cómo le atendemos. ¿Qué información hemos recogido y de dónde viene? ¿Cómo nos valora de forma cuantitativa, con satisfacción, NPS, esfuerzo o resolución al primer contacto, y de forma cualitativa, con sus propias palabras? ¿Recibimos quejas recurrentes? Si los mismos motivos se repiten en el mismo proceso, canal o momento, no tenemos un problema de volumen, tenemos un fallo de diseño.

Esa escucha nos dice qué experiencia proteger: los momentos donde se juega la confianza, donde hay carga emocional o riesgo, o donde el cliente más valora la rapidez. Y nos dice también por dónde empezar a dibujar procesos. Quien diseña debería hacerse tres preguntas. La primera: qué pesa más para el cliente y qué se repite o falla más. La segunda: qué ocurre si este proceso falla. Y la tercera, la más reveladora: si estamos resolviendo un problema que el cliente percibe o uno que solo percibimos nosotros. A veces, además, la respuesta no es automatizar, sino optimizar o incluso eliminar el proceso, porque muchos contactos existen solo porque algo no funcionó previamente.

No nos olvidemos tampoco de la escucha interna. Los agentes suelen percibir los problemas antes de que los cuadros de mando nos los muestren. Además, son quienes van a trabajar con la automatización, y escucharlos desde el principio es la mejor forma de que la hagan suya.

Para saber si la automatización funciona, miraría los dos lados: la calidad emitida (resolución, protocolo, cumplimiento) y la percibida (satisfacción, NPS y esfuerzo del cliente, que es la medida de la fricción). Y añadiría los indicadores que delatan una automatización que hace daño: reincidencia, abandono, escalado a un segundo nivel, reclamaciones y tiempo hasta la resolución. Con una condición: fijar la línea base antes de empezar, para poder comparar.

Un consejo útil: si una empresa descubre que no tiene un sistema para escuchar al cliente, el primer paso es construirlo. La automatización viene después.

Relación Cliente: No todos los procesos son buenos candidatos para empezar a automatizar. ¿Qué características debería tener un primer caso de uso para minimizar riesgos y demostrar resultados rápidamente?

Patricia Guerrero: Un buen primer caso de uso combina dos cosas: que sea seguro y que sea demostrable.

Para que sea seguro, debería tener reglas claras y pocas excepciones, un riesgo bajo si algo falla, ya sea reputacional, regulatorio o emocional, y que siempre esté disponible la opción de que una persona atienda esa necesidad, o esa interacción, cuando su naturaleza lo requiera. Suelen ser buenos candidatos ciertos tipos de interacción, como las consultas informativas o las gestiones repetitivas, y ciertos momentos dentro de una interacción, como transcribir, resumir o clasificar. Y suelen ser malos primeros candidatos las reclamaciones y las situaciones complejas que afectan de forma esencial al cliente.

Para que sea demostrable, necesita un volumen suficiente para que el impacto se note y la posibilidad de medirlo antes y después, con una línea base previa. Y aquí hay un matiz: demostrar resultados rápido no significa elegir lo más fácil. Si el piloto funciona solo porque era un caso muy sencillo, no sabremos qué pasará cuando lleguemos a procesos más complejos. Tiene que ser lo bastante sencillo para ser seguro y lo bastante representativo para que sus resultados sirvan de referencia cuando se escale a otros procesos.

Lo ideal es un piloto acotado, con los criterios de éxito definidos de antemano. Entre ellos, uno imprescindible: que el cliente manifieste haber percibido la mejora en el proceso, por ejemplo a través de indicadores como la resolución al primer contacto (FCR) o el NPS. Y también que la organización pueda
validar una optimización medible, ya sea en costes de gestión o en uso de recursos.

Relación Cliente:  Cuando se calcula el retorno de una automatización solemos hablar de ahorro de costes, pero ¿qué costes ocultos deberían tener también en cuenta los directivos (supervisión, reprocesos, formación, impacto sobre el cliente) para construir un business case realista?

Patricia Guerrero: Para construir un business case realista, miraría el coste en tres niveles, de menos a más difícil de ver.

El primero es el de implantar: la tecnología, pero también la preparación de los datos, las integraciones y el tiempo en que conviven el sistema antiguo y el nuevo.

El segundo es el de operar, y es el que más se olvida porque es recurrente: mantener y actualizar los flujos cuando cambian los productos, las políticas o la normativa, supervisar y auditar lo que la automatización hace, corregir los reprocesos cuando se equivoca y, en muchas soluciones, un coste por uso que crece con el volumen. Recordemos que la IA siempre requiere supervisión humana.

El tercero es el efecto en el conjunto, y es el más difícil de ver. Afecta a las personas: hay que formar y actualizar a la plantilla y, además, si la automatización absorbe lo sencillo, cada contacto que atiende una persona es más complejo y cuesta más, de modo que calcular el ahorro con el coste medio de antes lo sobrestima.

Afecta al recorrido del cliente: optimizar un punto puede trasladar el cuello de botella al siguiente. Por eso hay que diseñar pensando en los procesos con los que se conecta, y no solo en el que se automatiza, para no pagar después un rediseño.

Y afecta al propio cliente: reincidencias, reclamaciones y clientes que deciden no seguir con nosotros. Este último impacto no aparece en la cuenta de resultados como un incremento de coste, sino como una reducción de ingresos, pero puede ser igualmente negativo.

Para que la simulación del caso sea útil, más que creíble, trabajaría con escenarios (conservador, esperado y optimista), incluiría beneficios que no son solo de coste, como calidad, tiempo de respuesta y cumplimiento, y fijaría desde el principio qué resultado haría parar o corregir el proyecto.

Relación Cliente: En un entorno en el que la IA y la automatización tienen cada vez más peso en la atención al cliente, ¿cómo pueden las empresas encontrar el equilibrio entre eficiencia, intervención humana, control de calidad y cumplimiento normativo?

Patricia Guerrero: No lo veo como un equilibrio que se fija una vez, sino como una decisión que se toma proceso a proceso. Lo ordenaría en cuatro piezas.

La eficiencia se busca donde hay volumen, reglas claras y poco riesgo. Pero no es el objetivo, es la consecuencia de haber diseñado bien.

La intervención humana no puede ser el último recurso: tiene que estar diseñada. El elemento decisivo es el tipo de acción que aporta valor al cliente. Donde ese valor está en la rapidez y la precisión, la automatización encaja; donde está en el criterio, la empatía o la capacidad de resolver lo inesperado, tiene que haber una persona. Y esa persona, que ahora atiende lo más complejo, necesita las herramientas y el criterio para hacerlo.

El control de calidad significa auditar lo automatizado como se audita lo humano, y con más motivo, porque un error se replica a escala. La IA permite pasar de revisar una pequeña muestra a analizar la totalidad de las interacciones, y eso es ganar control, no perderlo.

Y el cumplimiento. La Ley 10/2025, la Ley SAC, con plazo de adaptación hasta el 28 de diciembre de 2026, refuerza el derecho del cliente a ser atendido por una persona y fija plazos máximos de espera y respuesta.

Hay que diseñar con esa salida siempre disponible y poder demostrar que se cumple. Y lo primero es comprobar a quién aplica y en qué canales, porque no todas las empresas están obligadas por igual.

Relación Cliente: Una conclusión práctica: a veces la mejor decisión es no automatizar todavía. Saber dónde poner ese límite también es parte de la estrategia. Para terminar: si un directivo de atención al cliente se plantea automatizar, ¿cuál sería el primer paso que le recomendarías dar la próxima semana?

Patricia Guerrero: Mi recomendación es sencilla: elegir un proceso concreto y dibujarlo tal y como funciona hoy, con datos reales de volumen, tiempos y resolución, y con la voz del cliente delante: qué nos dice, cómo nos valora y qué reclama.

Después, hacerse una pregunta por cada pilar. En procesos: ¿entendemos cómo funciona de verdad el servicio? En personas: ¿qué papel tendrá cada rol y lo estamos preparando? Y en tecnología: ¿qué necesitamos realmente para resolver este proceso, y no al revés? Si no se pueden responder con claridad las tres, todavía toca optimizar, no automatizar.

Mi invitación es esta: antes de comprar ninguna herramienta, dedicar una semana a mapear ese proceso y a decidir cómo se va a medir la experiencia del cliente. Si al terminar hay más preguntas que respuestas, ya hay un buen punto de partida.