Isabel Pedrosa Fernández, HRBP en Viking, compañía adscrita a la Asociación CEX, aborda en este artículo la importancia de velar por el bienestar emocional de los agentes de los contact centers.
En el contexto actual del contact center, donde la automatización y la eficiencia operativa son protagonistas, es fundamental no perder de vista un elemento clave: las personas. Más allá de los canales, los indicadores o los procesos, son los equipos humanos los que sostienen la calidad en la experiencia del cliente. Por ello, la gestión del bienestar emocional del personal de atención se consolida como un eje estratégico que no puede quedar en segundo plano.
El reto no es menor. La presión por alcanzar métricas, la complejidad creciente del contacto con el cliente, el impacto emocional de determinadas interacciones y, en muchos casos, la sensación de escasa estabilidad laboral, configuran un entorno especialmente exigente. Esta realidad demanda modelos de gestión que integren, de forma estructural, una cultura del cuidado.
La salud emocional como factor de sostenibilidad
Durante mucho tiempo, los indicadores clave en el sector se han centrado en variables como el tiempo medio de atención, la tasa de resolución en la primera llamada o los costes operativos. Sin embargo, cada vez resulta más evidente que la estabilidad de los equipos, su nivel de motivación y su salud emocional tienen un impacto directo en la continuidad del negocio y en la calidad del servicio.
Apostar por el bienestar no implica suavizar la exigencia, sino generar condiciones de trabajo que favorezcan la permanencia, el compromiso y la productividad sostenida. Esto requiere revisar ciertas prácticas habituales y plantear enfoques más integrales, que aborden tanto lo operativo como lo emocional.
Factores críticos en la cultura del cuidado
Estos son algunos de los elementos que, desde la experiencia, hemos identificado como clave para construir entornos laborales emocionalmente sostenibles:
1. Escucha activa y sistematizada
Más allá de encuestas puntuales, es esencial generar canales estables de escucha donde los equipos puedan compartir inquietudes, sugerencias y propuestas de mejora. La información que se recoge en el terreno es estratégica para detectar tensiones, anticipar conflictos y ajustar dinámicas de gestión.
La escucha, para ser efectiva, debe tener seguimiento: no basta con preguntar, hay que cerrar el círculo con respuestas concretas y visibles.
2. Formación en competencias relacionales
El entorno del contact center exige una gran carga de habilidades relacionales, tanto para quien atiende al cliente como para quienes lideran los equipos. La formación técnica debe complementarse con acciones formativas en inteligencia emocional, regulación del estrés, comunicación empática o gestión de conflictos.
Incorporar estas competencias de forma estructural, y no como iniciativas puntuales, contribuye a profesionalizar aún más el rol y a fortalecer los vínculos internos.
3. Liderazgo consciente
Los mandos intermedios ocupan una posición clave en la gestión diaria del bienestar. Son quienes acompañan, resuelven, traducen las estrategias en acción y sostienen al equipo. Por ello, su preparación no debe limitarse a la gestión operativa, sino que ha de incluir herramientas para identificar señales de malestar, facilitar conversaciones difíciles y ejercer una supervisión que combine exigencia con apoyo.
4. Políticas de reconocimiento
En un entorno donde las tareas se desarrollan bajo presión y muchas veces de forma anónima, el reconocimiento adquiere un valor crucial. No se trata únicamente de premiar resultados, sino de visibilizar el esfuerzo, la actitud, la mejora continua y el trabajo colaborativo.
El reconocimiento oportuno y ajustado a la realidad de cada equipo fortalece el sentimiento de pertenencia y reduce la rotación.
5. Gestión de la carga emocional
Algunas interacciones con clientes pueden tener un alto impacto emocional para el profesional que las atiende, especialmente en servicios vinculados a situaciones sensibles, reclamaciones o emergencias. Implementar protocolos para el tratamiento de estas situaciones, ofrecer espacios de ventilación emocional y contar con recursos de apoyo profesional cuando sea necesario son prácticas que, bien gestionadas, reducen significativamente el riesgo de burnout o fatiga por compasión.
Cuidar como estrategia, no como beneficio
Hablar de bienestar en el contact center no es solo una cuestión de clima laboral. Es una decisión que impacta en múltiples niveles: retención del talento, calidad de atención, reputación de marca y eficiencia global. En este sentido, el cuidado de los equipos no puede abordarse como una acción periférica, sino como parte del núcleo estratégico del negocio.
Incorporar esta mirada no exige grandes inversiones, sino una revisión honesta de las prácticas actuales, una mayor coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, y un compromiso claro desde los niveles de liderazgo.
Porque al final, quienes cuidan a nuestros clientes también necesitan ser cuidados. Y esa es una responsabilidad que no se puede delegar.
