Más allá de abordar cómo se monitoriza el trabajo diario de los agentes en los contact centers y conocer un poco mejor el papel del supervisor en esta labor, vamos a tratar de analizar cómo aprenden los agentes de sus propios errores, de las buenas prácticas de los otros y cómo habilita la figura del supervisor sus capacidades para gestionar todo ello.
La monotorización en los centros de contacto tiene como finalidad comprobar que el servicio se está realizando según lo previsto. Pero al margen de su objetivo verificativo también se utiliza para buscar modelos de buenas prácticas y para corregir errores que en definitiva ayuden a dar una buena calidad de servicio.
Esta tarea es más complicada de lo que pueda parecer a simple vista, hay que coordinara las acciones a poner en marcha y explicar cómo se deben realizar para saber motivar a los agentes para superar esos errores. En la mano del supervisor está este complicado papel de control, como explican desde Sitel tres de sus supervisores, Fátima Amores, José Manuel Rodríguez e Iván Gordillo. “Semanalmente realizamos reuniones de control con todos los cargos intermedios, donde es habitual comenzar con algún tipo de reflexión sobre el objetivo y la misión de cada uno de ellos a la hora de aportar coherencia y consistencia a las acciones que se vayan a desarrollar. Seguidamente, comenzamos con la fase de análisis donde estudiamos de forma conjunta tanto el impacto de las acciones que se fijaron la semana anterior como el estudio de los datos acumulados de cada uno de los integrantes del equipo. De esta forma, detectamos posibles desviaciones y carencias que pueden existir y fijar en tiempo y forma una acción clara cuya definición sea “SMART”, es decir, acciones y objetivos específicos (Specific), medibles (Measurable), alcanzables (Achievable), relevantes (Relevant) y acotados en el tiempo (Time-bound)”.
El papel del supervisor comunicando
Pero más allá de la dinámica de trabajo que cada empresa tengan implantada, quienes hablan con los agentes para mostrarle sus posibilidades de mejora han tener bastante tacto a la hora de comunicar la acción a emprender. Algunos cargos intermedios nos comentan cuáles son los principales problemas que suelen surgir cuando los agentes son monitorizados. “En bastantes ocasiones al agente le cuesta detectar en él mismo sus áreas de mejora. Esto implica que sea más complicado trabajar las acciones correctoras para que el agente modifique determinados hábitos”, comenta Ana Isabel López, operations manager de Sitel.
En esta misma línea se expresa Mercè Roig Mur, del departamento de Calidad y Medio Ambiente Territorial Este y Norte de Konecta, quien coincide en señalar que la autocrítica es un problema muy habitual. “Normalmente nos encontramos con dos tipos de agentes a quienes más les cuesta aceptar los resultados de su feedback. En primer lugar, aquellos que tienden a seguir los procedimientos perfectamente pero no empatizan con el cliente final (se limitan a decir «no» al cliente sin intentar explicar la razón ni buscar soluciones alternativas para ofrecerle); en segundo lugar, aquellos a quienes le sucede lo contrario, que empatizan demasiado con el cliente (aplica su propia lógica a los procedimientos sin tener en cuenta que cada procedimiento tiene una finalidad y no seguirlo podría llegar a tener consecuencias muy negativas para el cliente)”, comenta Roig.
Desde ILUNION Contact Center BPO reconocen que aún costándoles este reconocimiento de sus propios errores, conseguir que los hagan suyos es fundamental para alcanzar áreas de mejora. Además, como comenta Ángeles Díaz, jefe de proyecto en la compañía, “para la corrección de errores y posibles carencias es imprescindible la comunicación verbal, ya que es mucho más productivas que la realizada a través de herramientas de comunicación, que por otro lado no son bien recibidas por los agentes”.
(El reportaje completo se puede leer en este pdf del número 75 de Relación Cliente Mag).
