Cuando María Vázquez Villa asumió el cargo de directora de Relación Cliente en Berger-Levrault España (proveedor de software para administraciones públicas, centros sanitarios, educación e industria), en septiembre de 2023, tenía ante ella una serie de retos que ha logrado superar con éxito. Los cambios introducidos en la estrategia diseñada han transformado la gestión de clientes, aportando relevantes mejoras, gracias a la optimización de procesos y la redefinición de procedimientos.
Como principales palancas para la transformación acometida destacan los cambios en la estructura y formación del equipo, el uso de nuevas herramientas y la implementación de nuevos procesos que han influido en la mejora de los KPIs y la satisfacción del cliente.
“Creo que asumir riesgos bien calculados es una parte fundamental del liderazgo, sobre todo cuando se busca transformar algo que no está funcionando adecuadamente. Cuando llegué a la compañía, los retos eran evidentes y asumí la responsabilidad de enfrentarlos porque entendía que, si no actuábamos con determinación, los clientes no obtendrían la satisfacción y la experiencia que queríamos aportarles. Tomar esos riesgos fue necesario para mejorar tanto la cultura interna como la experiencia del cliente, y los resultados han demostrado que valió la pena”, cuenta María Vázquez.
Relación Cliente: Cuando llegas a una empresa nueva y te encuentra con una alta carga de tickets pendientes y unos tiempos de espera prolongados para los clientes, ¿qué es lo primero que piensas?
María Vázquez: Lo primero que pensé fue: «Hay que tener una escucha activa». Antes de implementar cualquier cambio, me enfoqué en entender las necesidades y frustraciones tanto del equipo como de los clientes. ¿Qué impedía resolver los tickets con mayor rapidez? ¿Cómo estaba estructurada la atención a los clientes? A partir de ahí, comenzamos a trazar un plan que no solo resolviera los problemas operativos, sino también los emocionales y de motivación.
Relación Cliente: Una vez hecho este análisis, ¿qué pasos se comenzaron a dar y cómo se organizó el camino a seguir?
María Vázquez: El primer paso fue realizar un diagnóstico exhaustivo de cómo estaba organizado el equipo para el trabajo diario. Nos reunimos con todos los niveles del equipo para entender los cuellos de botella, y luego establecimos prioridades claras. Comenzamos por organizar a las personas por área funcional y conocimientos, proporcionando formación para que cualquier consultor tuviera la capacidad de responder a cualquier consulta.
También reforzamos el nivel de service managers para que su rol les permitiera dar mayor apoyo al resto del equipo, y creamos un nuevo equipo de gestión estratégica de clientes, que nos permitiera gestionar proactivamente cualquier asunto transversal importante. También nos enfocamos en reestructurar los procesos para hacerlos más eficientes, reducir tiempos de espera y mejorar la asignación de tareas, y para esto ha funcionado de modo excepcional la creación de un nivel cero de atención, que antes no existía. Paralelamente, impulsamos una cultura de colaboración, donde cada miembro del equipo entiende su rol en la mejora del servicio al cliente.
Relación Cliente: Supongo que no se dio demasiada resistencia por parte de los empleados ante los cambios, teniendo en cuenta que estos eran para mejorar la situación de descontento generalizado de los clientes, ¿cómo se resolvió este punto?
María Vázquez: Es habitual en cualquier equipo que, al principio, haya resistencia al cambio. Pero una vez que entendieron las mejoras que aportarían a los clientes y a su rendimiento laboral, la resistencia desapareció. Les mostré cómo los cambios impactarían positivamente en la experiencia de cliente. Asimismo, contacté personalmente con clientes que en un principio no entendían el cambio. Esto creó una conexión entre el equipo y el proyecto y en cuanto los datos confirmaron que todo estaba funcionando, su compromiso aumentó considerablemente.
Relación Cliente: Parce evidente que la comunicación con el equipo ha sido un punto relevante en el éxito del proyecto
María Vázquez: La comunicación fue clave desde el principio. El equipo está compuesto actualmente por aproximadamente 75 personas. Ya se realizaban reuniones semanales donde se compartían los avances y se recogían opiniones, y donde se tratan los temas a nivel de tribus (equipos transversales de la misma área funcional de toda la organización). Y aprovechamos para poner en marcha dos canales más de comunicación: reuniones puntuales y específicas con los managers, para hacer equipo y planificar la estrategia de transformación del área de Relación Cliente a medio plazo, y la implementación de reuniones uno a uno con todas las personas del equipo, que nos permiten dar y recibir un feedback continuo.
Hacerlos partícipes del proceso ha sido fundamental para que sientan que forman parte del cambio.
Relación Cliente: En líneas generales, ¿qué fue lo que más costó poner en marcha?
María Vázquez: Sin duda, el reto más importante fue la gestión del cambio. Pasar de una cultura reactiva a una proactiva ha requerido tiempo. Hemos tenido que trabajar en motivación y en hacer ver al equipo que con mejores procesos y tecnología el impacto sería positivo y real. Eso no se logra de un día para otro, pero fue satisfactorio ver cómo, poco a poco, todos abrazaron el cambio.
(La entrevista completa se puede ver aquí, en el número 103 de Relación Cliente Magazine).
