Hablamos constantemente de calidad, diferenciarnos por servicio, conocer al cliente, etc. Parece obvio que las organizaciones sitúan la satisfacción del cliente como su objetivo principal, pero entonces, ¿por qué existe la percepción de que el servicio en general es mediocre? Reconozcámoslo, el servicio al cliente acaba a menudo despriorizado frente a vender más y ahorrar costes.
Sin duda el modelo de negocio actual ha funcionado: captar más clientes de los que pierdes, ser hipercompetitivo en precio e hipereficiente ¿Qué ventajas tiene este modelo?, dos principales: es relativamente sencillo de gestionar y es el que aplican todos nuestros competidores.
Orientar a una organización a dar un servicio excelente, tanto que sea una razón para que el cliente permanezca con nosotros, incluso por un precio mayor, tiene a su vez dos problemas:
1. Es más complejo que gastarse dinero en publicidad en TV con una oferta irresistible y luego en un call center que recoja pedidos. Si gano tres clientes y pierdo dos las cuentas me salen, por lo menos este año. El que viene pues… ya veremos.
2. El otro problema es la incertidumbre ¿Quién nos asegura que en tiempos de crisis económica como estos, los clientes prefieren realmente calidad de servicio frente a cuotas más bajas?, ¿Aparecerá un competidor ofreciendo la mitad de nuestro precio con un servicio mediocre y se llevará a la mitad de la cartera? Claro, nosotros seremos excelentes, pero los clientes los tendrá él.
Sin embargo, este modelo que prima claramente el foco en ventas y un servicio mediocre frente a la excelencia ¿Va a funcionar en 2010 y en años sucesivos? ¿En mercados maduros y altamente competitivos en los que no existen clientes nuevos sino “portados”? ¿Con modelos y canales que permiten el cambio de entidad con un esfuerzo mínimo?
Creo que las organizaciones que sean capaces de redefinir (ojo, redefinir, no optimizar) la ecuación coste vs. excelencia en el servicio al cliente estarán un paso por delante de sus competidores en los próximos años. Para ello, el modelo actual de servicio al cliente debe transformarse. En everis esa transformación la vemos en tres grandes áreas:
Transformando el contact center: Aunque los nuevos canales ganan protagonismo, el contact center seguirá siendo un canal clave y por tanto deberá de estar orientado al servicio y a la calidad, pudiendo extraer valor del contacto de manera que el coste no sea el único parámetro de gestión, prestigiando el servicio telefónico, invirtiendo en las personas y haciendo que todo ello sea viable económicamente.
Transformando el rol y perímetro del área de servicio al cliente: Ganando en protagonismo, peso e influencia en la organización: Dedicando esfuerzos a aportar muchísimo más valor a la organización y al negocio, convirtiendo la voz del cliente en el principal activo, haciendo al cliente consciente del valor que aporta y consiguiendo que éste vea reportadas esas mejoras en el servicio en próximos contactos.
Desarrollando la multicanalidad centrada en el cliente: Considerando los canales como parte de la propuesta de valor, dando a cada cliente la oportunidad de elegir la forma de interactuar, a través de unos canales, que por otra parte deben estar en continua actualización en función de las necesidades y preferencias de los clientes, como por ejemplo: las comunidades de cliente, en las que son los propios clientes los que se atienden mutuamente.
(Pablo Durbán, socio de everis).
