Es fundamental que este desarrollo se inscriba dentro de los planes estratégicos de las entidades como palanca de generación de ingresos y no como una mera evolución de los sistemas para disminuir los costes de servicio. Es decir, que formen parte de la visión de la entidad sobre el futuro que desea para sí misma.
Pero, ¿hacía donde debe dirigirse esta visión y, por tanto, los sistemas responsables de dar cobertura a los procesos que la sustentan? Este ejercicio de visualización ha de ser abordado en un escenario en donde serán determinantes: la gestión simultánea y coordinada de canales; el posicionamiento efectivo de la entidad en clientes rentables y la eficiencia del servicio y estructuras comerciales.
El escenario multicanal
El conocimiento, profesionalidad y especialización de las redes comerciales siguen siendo factores determinantes para optimizar los ratios de captación, venta, desarrollo y fidelización de clientes.
En este sentido, se hace crítico disponer de una visión multicanal del cliente, que posibilite el seguimiento de sus acciones en canales y sea lo suficientemente inteligente y consistente como para identificar correctamente cuándo es el mejor momento de lanzar una determinada acción comercial.
Esta visión multicanal se construye a partir de la capacidad para lanzar acciones comerciales basadas en eventos y reglas simples, pero con un alto grado de interoperabilidad y coordinación entre ellas, para posibilitar que distintos procesos de las campañas puedan ser ejecutados en diferentes canales. La entidad deberá disponer de un repositorio multicanal con una doble misión: fuente de entrada para los procesos analíticos y centro de información que permitirá al gestor conocer la actividad de sus clientes en otros canales.
La pelea por el cliente de medio valor
En mercados maduros los clientes trabajan habitualmente con un numeroso abanico de entidades que comparten el objetivo de vincularlos. En este contexto, el precio sigue siendo uno de los factores determinantes. Abordar una gestión de precios con ‘futuro’ significa ser capaz de abandonar las conocidas políticas generales (el ‘café para todos’) para ahondar en sus posibilidades de personalización.
De cualquier forma no es posible desvincular el precio de los niveles de servicio que sea capaz de lograr la entidad. Este es el tándem en el que se basa fundamentalmente la relación del cliente con la entidad, siendo quizás el precio el factor más determinante para vincular en el momento de la compra y el servicio el que consigue fidelizar al cliente e incentivarle para continuar su relación.
Desplegar las capacidades de personalización de precios y servicios significa disponer de una estrategia explícita por segmento de clientes que responda a un modelo de negocio y un objetivo de posicionamiento en el mercado. Definida la estrategia, los procesos comerciales permitirán modular, mediante un único flujo, la oferta de soluciones globales de la entidad, mediante criterios analíticos del canal, segmento y valor del cliente.
Gestionar más y mejor con menos recursos
La optimización de las estructuras y redes comerciales es un tópico de actualidad que continuará vigente durante los próximos años. El objetivo a perseguir es ser capaces de gestionar más con los mismos o menos recursos.
Bajo nuestro punto de vista las claves de esta optimización comercial están basadas en: incrementar la disponibilidad del conocimiento del cliente; desarrollar la gestión de las carteras de clientes y mejorar el control de las acciones comerciales.
Actualmente, sigue existiendo una significativa dispersión de datos en diferentes áreas de atención y contacto. Queda trabajo por hacer no sólo respecto a la unificación y normalización de esta información, sino sobre los cuadros de mando y el desarrollo de vistas agregadas que relacionen los diferentes aspectos que componen la gestión comercial dando lugar en un paso posterior al desarrollo de sistemas inteligentes que permitan anticiparnos al comportamiento de nuestros clientes.
La carterización es el segundo punto clave en la optimización comercial. Así, potenciar una gestión de la cartera de clientes más autónoma, dinámica, automática y analítica en la oficina permitirá garantizar que el tiempo del gestor se emplea de la forma más eficiente posible. Para ello, además de incorporar mayores niveles de parametrización que permitan mayor agilidad en la definición centralizada de carteras, se deben incluir balanceos automáticos en función de la evolución de los clientes y del cumplimiento de los objetivos de rentabilidad definidos. Los resultados de este proceso de mantenimiento dinámico de carteras deben afectar a la priorización de la actividad del gestor, garantizando simultáneamente que sus objetivos comerciales se mantienen.
En la medida que los sistemas analíticos proporcionen los cálculos adecuados, se incrementarán las posibilidades reales de evolución hacia una gestión más científica de carteras en función del valor y recorrido de los clientes.
En tercer lugar, la optimización de la actividad comercial pasa por una gestión eficiente de la misma. Hay que entender que esta gestión eficiente de la oferta va más allá que la mera ejecución de acciones comerciales. En demasiados casos, los criterios de objetivación están basados en indicadores de resolución de contactos, derivando en una ejecución mecánica de las acciones. Una gestión eficiente de clientes trasciende a la ejecución de acciones comerciales para permitir al gestor priorizar aquellas que considera más convenientes y analizar el impacto de las mismas sobre su cartera y sus objetivos.
¿Cuál es el futuro en la evolución de sistemas comerciales? Retomando la pregunta inicial del artículo:, la respuesta es que cada entidad, en base a sus objetivos estratégicos, ha de crear su propio futuro. En everis, nuestro deseo es continuar inventándolo juntos.
Carlos Luzuriaga, gerente de everis.
