Diferentes formas de realizar el outsourcing: offshoring y nearshoring

Pedro Barceló- Director General del Grupo MST

En los últimos años cada vez es más frecuente que compañías de todos tipo de sectores empiecen a experimentar los beneficios del outsourcing, externalizando actividades de algunos de sus departamentos. Por otra parte, entre las diversas actividades que se prestan o se adaptan mejor al outsourcing, ninguna es tan adecuada a nivel de estrategia empresarial  como el CRM. Está demostrado que externalizar los call center de ventas, de atención al cliente, servicio técnico etc.  comporta un amplio conjunto de beneficios, que van por ejemplo, desde poder atender sin problemas situaciones de desbordamiento de llamadas a hacerlo también en  diferentes idiomas. De hecho, según diversos estudios realizados, se ha comprobado que las actividades más deslocalizadas son la tecnología informática IT, 54% , seguidas de call center, 44 %.

Se entiende por outsourcing  la externalización de un proceso productivo no vinculado al negocio principal (core business) de la empresa. Por lo general lo contrata a otra compañía más preparada para hacer este servicio concreto que el cliente le solicita.

Hay dos maneras de llevarlo a cabo: el offshoring y el nearshoring. El offsoring se produce cuando la actividad externa que se contrata se realizan lejos del lugar de origen.  Viene a ser lo mismo que deslocalizacion, hay de dos tipos: de cuello azul o de mano de obra barata, para deducir costes, y la de trabajos de cuello blanco, o de valor añadido. Por su parte, el nearshoring es cuando se externaliza a sitios más cercanos, más fáciles de controlar, y en los que el  personal que desempeña la actividad contratada tenga  una cultura similar.

Riesgos de externalizar

Pese a los beneficios que comporta, hay tener en cuenta que si no se realiza adecuadamente el outsourcing no está exento de riesgos. Cuando una compañía externaliza su call center no le transfiere el riesgo a la empresa con la que contrata el servicio. La compañía debe seguir controlando todos los riesgos y velando por su reputación. Si ocurre algún problema con el call center, quien sufre el daño en su imagen corporativa no es la empresa que presta el outsourcing, sino la compañía que la contrató. Por tanto, si se externaliza con una empresa que no garantice un servicio de calidad se corre el riesgo de que acaben con la reputación de la empresa y que  ésta sea negativa.

Pero si la externalización se hace correctamente, eligiendo el partner adecuado, estos riegos pueden reducirse y casi desparecer  por completo, a la vez que se logran cumplir los objetivos fijados por la compañía.

Antes de tomar ninguna decisión la compañía que decide externalizar debe analizar todos los riesgos posible, tanto externos como internos.

Riegos externos

Se consideran riesgos externos todos aquellos sobre los que  la compañía no pueda influir o ejercer su control. Como ejemplos se podrían citar los riegos de carácter político (inestabilidad, guerras etc.) o los desastres naturales. Por ello, antes de externalizar un call center la compañía debe hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Hasta qué punto es estable la situación política del país en el que se quiere externalizar?

• ¿Qué tipo de leyes y convenios laborales deben aplicarse en ese país?

• ¿Está el edificio donde se instalara el call center en un lugar con riesgo de sufrir desastres naturales?

Riesgos internos

Además de estos riesgos externos, la compañía  debe tener también en cuenta los riegos internos que pueda controlar para poder obtener mejores resultados. Los principales son tres:

• Riesgos operacionales. Tienen que asegurarse que la empresa que contratan cumplirá con los SLAS prometidos;   la formación adecuada de los trabajadores  y otros requisitos que consideren necesarios. Es importante estar seguro de que se está contratando a una empresa seria, que cumplirá los compromisos asumidos en el contrato.  
• Riesgos de seguridad y privacidad en los datos que se le trasmite. Los call center que manejan un gran volumen de llamadas entrantes y salientes deben ser extremadamente cuidadosos con el acceso, manejo y almacenamiento de los datos de los clientes. Se debe exigir la máxima seguridad en este aspecto. 
• Riesgos culturales. Diferencias en el lenguaje y en protocolos de comunicación, normas sociales y comerciales e incluso diferencias horarias entre los países  en los que  las que la compañía tiene la base y en las que instala el call center son riesgos importantes a tener en cuenta y deben ser debidamente controlados y monitoreados.

Como se pueden controlar estos riegos

El sistema más efectivo de controlar los riesgos del outsourcing es adoptar una serie de buenas prácticas antes de que se firme el contrato y sea trasferida la responsabilidad del servicio al call center. En la mayoría de los casos esto significa establecer un comité de estrategia que elabore un plan de trabajo para que revise y valore los riegos o beneficios de implantar o no el outsourcing y que, si se decide a ponerlo en marcha, controle todo el proceso de implantación.

Este comité debería plantearse las siguientes cuestiones:

• En la decisión de externalizar el call center deben tenerse en cuenta otras razones que no sean sólo la de reducción de costes. Externalizar puede aportar otros beneficios como dar más y mejor servicio en el mismo tiempo, incrementar el soporte multilingue y tener acceso a la más alta tecnología sin tener que hacer inversiones. Además, una excesiva agresividad en negociar el precio podría ser perjudicial a largo plazo.
• Acertar en la elección del partner más adecuado. Deben tenerse en cuenta varios factores, más allá de la simple capacidad de negocio, como por ejemplo sinergias con el tamaño de la compañía, cultura y valores sociales etc. Es importante conocer bien las necesidades específicas de la empresa antes de contratar el servicio de un proveedor y asegurarse de que el proveedor pueda cumplirlas.
• Tener preparado un plan para imprevistos, sobre todo si se decide externalizar asumiendo riegos como por ejemplo instalarse en países o regiones inestables  o que puedan padecer desastres naturales. En estos casos siempre se debe contar con planes de contingencia para asegurar la continuidad del  negocio.

Finalmente hay que señalar que, para tener éxito, el plan del outsourcing resultante debe tener un patrocinio ejecutivo visible, una identificación clara de responsabilidades y suficiente financiación. Mientras que las organizaciones más pequeñas y las unidades de negocio individuales pueden controlar el outsourcing sobre una base más informal, las organizaciones grandes, globales, deben abordar esta externalización de una forma mucho más estructurada y profesionalizada.

Las ventajas del  nearshoring

Está bastante claro que el offshoring, que implica ir fuera con grandes plataformas, no siempre es rentable a la larga. Hay diferencias sociales, culturales, horarias etc. que provocan una distancia entre el cliente y el agente telefónico que aquel detecta y rechaza, incluso de forma inconsciente. La sensación de cercanía, que pretende darse al cliente con la atención telefónica inmediata que le ofrece, se convierte en todo lo contrario, ya que percibe que, quien le atiende, es alguien a miles de kilómetros, muy lejano a él y que difícilmente podrá identificarse con su problema.

Asímismo,  los costes, que en principio parece que serán menores, a la larga pueden llegar a ser mayores, puesto  que la calidad y el rendimiento resultan más difíciles de controlar a distancia y, al bajar la calidad, se pierde en eficacia y productividad y, por lo tanto, se incrementan los costes. Por eso motivo es mucho más conveniente el nearhsoring, es decir externalizar a sitios más cercanos, que sean más fáciles de controlar, y en los que el  personal los atienda que tenga  una cultura similar a la suya.

Por otra parte, en algunos países europeos descentralizan a otros donde se obtiene gente cualificada a menos coste, pero en España se cuenta con trabajadores cualificados en precios más competitivos que los países avanzados. Por ese motivo es un interesante destino de actividades de otros  países europeos en los que el talento es más escaso o más caro. En el caso de las empresas españolas está bastante claro que lo que les resulta más rentable a la larga es deslocalizar las actividades de menos valor añadido, lo que se entiende como “ de cuello azul” y, a su vez, hacerse  proveedor de servicios nearshoring de calidad de otros países europeos.