La innovación es un reto constante al que se enfrentan las empresas y cuya repercusión se deja sentir en muchos aspectos de la empresa. En este artículo, Manuel Beltrán, director de la unidad de negocio CX en Evolutio, explica los cuatro tipos de elementos innovadores que la empresa necesita para mejorar la experiencia de sus clientes. 
Todas las empresas se esfuerzan para mejorar la experiencia de sus clientes. En los últimos años, muchas lo han hecho apostando por la tecnología y con el foco puesto en la omnicanalidad. Sin embargo, este paradigma –la omnicanalidad– es tan complejo que constantemente plantea desafíos, tanto tecnológicos como culturales. La clave para resolverlos está en la innovación y, más concretamente, en los impulsores de esta y los diferentes perfiles que adoptan.
¿Podemos identificar los ingredientes de la innovación para poder replicarla y mejorar así la experiencia del cliente “bajo demanda”? Los investigadores Andy Wu, de la Harvard Business School, y Goran Calic y Min Basadur, de la Universidad McMaster, creen que sí. Han dedicado colectivamente más de 40 años a investigar la cuestión, recopilando respuestas de más de 100.000 profesionales de 80 países, en organizaciones de lo más variado, desde la Orquesta Sinfónica de Boston hasta la NASA.
Los resultados identifican distintos roles que los profesionales más innovadores adoptan en sus equipos para impulsar un mejor servicio para el cliente. Básicamente, han señalado cuatro enfoques en los procesos de innovación, a saber: la búsqueda de nuevos problemas (generadores), la definición exhaustiva de los problemas (conceptualizadores), la evaluación de ideas y la selección de soluciones (optimizadores) y la aplicación de las soluciones (ejecutores).
Cuatro estilos distintos, pero todos necesarios para poder innovar y mejorar la experiencia del cliente cuando la empresa lo requiera o lo demanden sus usuarios. Veámoslos con más detalle:
• Generadores: encuentran nuevos problemas e ideas a partir de su experiencia. Los desafíos que afrontan los clientes y las lagunas e incoherencias en los servicios prestados son la gasolina que mueve su motor creativo. Son buenos en estrategia, pero no lo son tanto articulando una clara comprensión de los detalles de un problema o posibles soluciones. Son escasos: en torno al 17%; el 19% en el caso de los directivos y el 18% en mandos intermedios.
• Conceptualizadores: este grupo prefiere definir el problema y entenderlo a partir de análisis y datos, en vez de en la experiencia. Tienden a ser más racionales y, por tanto, a impulsar iniciativas basadas en la analítica de datos en el campo del CX. Les gusta planificar e idear, pero prefieren modelar el problema, identificando las partes que lo componen y sus relaciones. Su presencia es más o menos similar a la del grupo anterior, pero abundan más entre los cargos que realizan tareas ejecutivas, por las exigencias cognitivas de sus roles –los directivos deben planificar estratégicamente objetivos a largo plazo, en lugar de ejecutar tareas tácticas–.
• Optimizadores: quienes evalúan ideas y sugieren soluciones, examinando todas las alternativas posibles para aplicar la mejor solución a nivel táctico entre las opciones conocidas. A medida que subimos en el escalafón corporativo, menos comunes son.
• Ejecutores: quienes ponen en práctica las soluciones. Pasan a la acción con entusiasmo e impaciencia, experimentando nuevas soluciones antes de probarlas o prototiparlas, en un proceso de mejora iterativo. El 36% de los directivos pertenecen a esta categoría.
Diversidad cognitiva, clave para innovar
Los estilos de innovación no están, por lo general, distribuidos de manera uniforme. Dada la importancia de la diversidad cognitiva en la empresa para poder impulsar la innovación, es importante reequilibrar la balanza. A más diversidad, mayor probabilidad de desarrollar nuevas soluciones que ofrezcan servicios de excelencia al cliente, mejorando su experiencia.
En este sentido, los directivos deben procurar crear una estructura diversa que incentive la búsqueda y resolución de problemas, y que forme en el uso de la tecnología de manera crítica como palanca para dicha resolución. Los directivos y sus equipos tienden a bloquearse cuando intentan resolver desafíos complejos y mal definidos porque hay una gran divergencia en las soluciones potenciales. La proliferación de tecnologías, herramientas y metodologías, sumado al paradigma de la omnicanalidad, no facilitan la tarea.
Identificando el perfil de innovación que existe en la empresa y en los equipos, es posible dibujar una hoja de ruta con objetivos concretos orientados a mejorar la experiencia de cliente. Una hoja de ruta que tenga la tecnología como medio y no como fin. Y no es algo carente de importancia, ya que las compañías tienden a aplicar la tecnología y a innovar en función del sector al que pertenecen. Por ejemplo, las compañías con un go-to-market ajustado buscan ejecutores y estrategias acordes.
Sin embargo, la innovación no se produce donde crees que se va a producir: debe existir la diversidad para que esta “sorprenda” a la empresa. Son los “perfiles fuera de lo común” quienes traen la innovación a la organización; son rara avis, dado que solemos recompensar el éxito y castigar el fracaso, a nivel empresarial y social.
Esto puede provocar que nos volvamos conservadores, evitando problemas fuera de nuestras competencias y buscando aquellos que sabemos resolver. No buscamos encontrar nuevos problemas para evitar fracasar en ellos; el ir, como suelen decir los angloparlantes, “above and beyond”.
No obstante, debemos ser conscientes de esta situación y tener un enfoque proactivo hacia la innovación. Solo así podremos aspirar a la excelencia en un mundo exigente y complejo, con un cliente empoderado y un mercado tendiente hacia la omnicanalidad.
(Manuel Beltrán, director de la unidad de negocio CX en Evolutio).
